Waarom mislukt Management of Change vaak?

In een van mijn blogs vorig jaar besprak ik de vraag wat er na kennis komt. Goede vraag van mensen in een workshop was dat. Het antwoord was: wijsheid! Je kunt wel veel weten, maar dan ben je nog niet wijs. Weet je niet wanneer je wat moet kiezen, wanneer je moet spreken of zwijgen, wanneer je de regels een beetje soepel moet toepassen, wanneer je een echte uitzondering hebt. Bedrijven hebben daarom behoefte aan mensen met kennis én met wijsheid.

Wat komt er na wijsheid?

Nog zo’n goede vraag is nu: wat komt er na wijsheid? Wat is dan de volgende stap?

Bij die vraag moet ik denken aan de strip van Asterix en Obelix op Corsica. Deze legendarische Gallische striphelden komen op een van hun avontuurlijke reizen zo rond het jaar nul op dit wonderschone eiland. Bij veel avonturen zitten er op een bankje langs de weg een aantal grijze oude mannetjes. Heel wijs. Ze kunnen alles duiden en van commentaar voorzien. Maar … ze doen niets. Het enige wat ze doen is hun bankje verplaatsen naar de volgende gebeurtenis om daar weer commentaar te geven.

Bedrijven kennen ook van die notoire bankzitters die commentaar geven. Dat wil je natuurlijk niet. Je wilt dat je medewerkers kennis vergaren, wijs worden én vervolgens daarmee wat gaan doen. Na wijsheid komt het doen, het gedrag. Denk maar aan: “De daad bij het woord voegen”; “Practice what you preach”; “Aan de vruchten kent men de boom.”

Hoe wordt het doen toegepast in bedrijven?

Nu kennen bedrijven dat inzicht natuurlijk ook wel. Als er iets bedacht wordt, is er tegenwoordig ook meestal wel een implementatieplan of een change management plan, een plan voor de invoering.

Werken die plannen? Vaak maar matig. “De mensen snappen het gewoon niet, we moeten het beter uitleggen”. Of: “We moeten ook meer met sancties gaan werken als mensen de regels niet volgen”.  Of nog sterker: “We hebben ook de verkeerde mensen hier.”

Hoe komt het dat er na kennis vaak geen wijsheid volgt en zeker geen doen?

Hoe komt het dan dat die plannen vaak zo slecht werken? Hoe komt het dat er na kennis vaak geen wijsheid volgt en zeker geen doen?

Recent las ik het boek “Lerend organiseren” opnieuw. Met alle ervaring die ik nu heb, gaat dit boek steeds meer leven. Je ziet de praktijkvoorbeelden zo voor je. In dit boek wordt heel helder uitgelegd wat er mis is met veel bureaucratische grote organisaties. In dat soort organisaties zijn beslissen, denken en doen uit elkaar gehaald, aan verschillende mensen en functies toebedeeld. Aan de top staat de beslisser, de persoon met wijsheid. Daaronder de mensen die de beslissingen uitwerken, de mensen met kennis. Daaronder de doeners, de mensen die het werk doen.

Veel organisaties hebben die splitsing van beslissen-denken-doen onvoldoende weer aan elkaar geplakt. Dan krijg je beslissers die eigenlijk niet goed weten waarover ze beslissen. Je krijgt denkers die eigenlijk niet goed weten waarom ze iets doen en hoe het werk door de doeners gedaan wordt. Tot slot krijg je doeners die niet weten waarom ze doen wat ze doen.

Waarom is een implementatieplan of een management of change plan niet echt een oplossing om beslissen, denken en doen weer aan elkaar te plakken?

De mensen die het werk doen, reageren op dergelijke plannen vaak zoals mijn kleindochter van vier gisteren. Haar pedante antwoord op de suggestie om nog wat extra kralen aan haar ketting te rijgen was: “Ik mag zelf bepalen wanneer mijn ketting klaar is!” Veel doeners reageren ook zo op nieuwe inzichten van boven. “Ik doe het werk toch, ze snappen boven niks van de praktijk”. Vaak is die reactie trouwens voor een groot deel terecht.

Zo’n organisatie waarin van boven af de veranderingen worden “uitgerold” of “geïmplementeerd” is een belerende organisatie. Beleren werkt meestal niet. Mensen willen niet beleerd worden, zeker niet door een belerende die de praktijk niet goed kent. Implementeren en uitrollen zijn geen goede oplossing om beslissen, denken en doen weer aan elkaar te plakken. Eigenlijk wordt deze splitsing hiermee vaak alleen maar versterkt.

Wat is dan wél de oplossing?

Het beste werkt het als je mensen – beslisser, denker, doener – continu en intensief bij elkaar brengt. Op basis van gelijkwaardigheid, met duidelijkheid en respect voor ieders rol.

Als je iets nieuws wilt ontwikkelen in je bedrijf, wilt veranderen, verbeteren, doe dat dan vanaf het begin met teams waarin alle betrokkenen vertegenwoordigd zijn. Met mensen die van elkaar leren. Zo krijg je een lerende organisatie, waarin kennis, wijsheid én doen hand in hand gaan.

Hoe ga je als organisatie zelf van kennis, naar wijsheid en vervolgens doen?

Wil je als organisatie ook een lerende organisatie worden? Dan komen wij van team Eluxis graag een keer bij je langs. Niet als bankzitter zoals die oude mannetjes op Corsica. Maar als teamspelers die samen met jou aan de slag gaan.

Groeten!

Peter van Bart

PS: Het boek “Lerend organiseren” van André Wierdsma en Joop Swieringa blijft een aanrader. Het onderscheid tussen een belerende organisatie en een lerende organisatie is een heel mooi en maar al te herkenbaar inzicht.